El modelo de asociaciones manejadas por voluntarios altruistas, que le dedican un tiempo “robado” a sus ocupaciones cotidianas (además de sus conocimientos y esfuerzos) para enaltecer la profesión, parte del concepto de “no profits”, es decir de que no es necesario producir beneficios.
Es cierto que las asociaciones no tienen accionistas o inversores y que, por lo tanto, el objetivo no es repartir utilidades. Pero convengamos que esta realidad no implica la necesidad de reunir mínimamente los recursos que aseguren su buen funcionamiento. Este planteo nos conduce a un debate ético, en el cual cabe preguntarse si es correcto, si es legítimo, que una asociación genere ganancias.
Como respuesta, podemos afirmar que en general está mal visto. Pero esta percepción es equivocada: el debate no debería ser si generar o no ganancias, sino qué hacer con las ganancias que se obtengan.
Si el destino de los recursos excedentes es el bolsillo de algunos miembros de la entidad, no cabe duda de que ese no es el propósito de la organización, ni de todo un trabajo en conjunto. Pero si lo recaudado se utiliza para agregar valor, para brindar un mejor servicio a todos los asociados y contribuir a que la asociación y la profesión crezcan, generar ingresos adicionales es correcto y legítimo. Y no sólo eso: es lo que deberían estar haciendo todas las asociaciones.
Al igual que una empresa, ese margen de rentabilidad es lo que permitirá ofrecer a los asociados la posibilidad de actualizarse en su ejercicio profesional. Es lo que solventará la creación de nuevas actividades de capacitación, la organización de nuevos seminarios y congresos, la optimización de recursos para que la propia institución siga funcionando, en beneficio de todos (con una mejor sede, herramientas informáticas más modernas, etc.).
De otro modo, ¿cuál sería el origen de los recursos económicos para solventar un curso de actualización profesional, por caso? En general, las entidades cobran una cuota anual. Estadísticamente, al menos el 75% de sus reservas deben mantenerse como un respaldo para poder operar durante el año: pagar el alquiler de la sede y sus servicios básicos, por ejemplo.
En Europa y según nuestras investigaciones, el 62 % de las asociaciones necesitan innovar porque eso es lo que les están pidiendo sus asociados. ¿Cómo financiar esta demanda?
Si las comisiones directivas no procuran una manera de generar ingresos y beneficios, cada entidad estará condenada a reiterar las mismas propuestas, por falta de recursos. No podrá sumar valor a sus miembros, con lo que cada vez le será más difícil retenerlos.
Cabe señalar que las asociaciones tienen cada vez más competencia: con otras asociaciones, con las redes sociales, con las empresas que ofrecen capacitación, con un posgrado o una consultora. Quienes creen que una asociación es una especie de club social, y que su único objetivo es facilitar la reunión de sus miembros, verán a la institución caer lentamente en el olvido, superados por las nuevas demandas y las nuevas tecnologías, que demandan recursos para crecer.
Y para una asociación que genera sus propios recursos, además, podrían producirse otros beneficios, como tener mayor independencia de sus sponsors o aspirar a profesionalizar su staff, logrando un manejo interno más eficiente. Y así, la comisión directiva y los miembros que asignan tiempo y esfuerzo, podrían tener gastos de representación en vez de poner a veces dinero de su propio bolsillo.
Esta es una tendencia global ineludible, porque comprobar los resultados que se logran – tanto económicos como de sentido de pertenencia por parte de los miembros – lleva a aceptar que el sentido de utilidad de las asociaciones ha cambiado.
